2008年7月から2年間、カリフォルニア大学バークレー校 公共政策大学院に留学しています。まとまりのないひとりごとです。


by knj79

カテゴリ:公共政策大学院(GSPP)( 98 )

GSPPが新たに約5億円の寄付を得、さらにプログラムが充実し、国際化する模様。

来年以降の入学者の方には朗報ですね。

Goldman School to have greater impact, thanks to $5 million gift

Over the years, the Goldman School of Public Policy at UC Berkeley has emerged as a leader in proposing solutions to major issues facing society, and now a new $5 million gift from the Richard and Rhoda Goldman Fund will make it possible for the school to make a greater impact in the world.

The gift, announced this week (Thursday, Oct. 22), will allow the Goldman School to increase its international outreach to students and faculty; incorporate more science and technology, especially information technology, into the curriculum; and expand the ability to train future policy leaders and policy analysts.

The school regularly appears at the top of public policy graduate school rankings with Harvard University's John F. Kennedy School of Government and Princeton University's Woodrow Wilson Wilson School of Public and International Affairs, both of which boast at least twice the number of full-time faculty as the Goldman School.

With nearly half of the school's 14 full-time faculty members currently advising or having advised the Obama administration, the Goldman School's profile has risen. Applications to the graduate program are up 30 percent, reflecting renewed interest in public policy careers and making admission to the school more competitive.

There are currently 190 graduate students enrolled in the school, with an additional 137 pursuing public policy as a minor in their degree.

In 1997, the Richard and Rhoda Goldman Fund contributed $10 million to the school, which resulted in numerous benefits, including its name and the expansion of the student body and facilities.

"In 1997, the extraordinary generosity of the Goldman Fund made it possible for the Goldman School to construct a new building and to double the size of its master's program," said Henry E. Brady, the school's dean. "With this generous new gift, the Goldman School will increase its international reach and reputation, expand its capacity for training future policy entrepreneurs, and increase its ability to develop innovative


さらっと書いていますが、GSPPの教官の半数がオバマ政権のアドバイザーなのだとか。これぞアメリカの公共政策大学院ですね。
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by knj79 | 2009-10-28 13:47 | 公共政策大学院(GSPP) | Trackback | Comments(4)
GSPPにはキャンパスビジットされる日本人の方も多く、去年から数えると10人以上の方にお会いした。僕が受験するときは、時間的にも余裕がなかったのでキャンパスビジットをすることは全く考えなかったのだが、確かにしておいたほうがモチベーションアップにもつながるし、在校生から直接話を聞くことは、勉強したいこととと大学院のプログラムとのフィットを見ることができるので、有益だろうと思う。

といっても、現実的にはキャンパスビジットをすることは簡単ではないので、インターネットを頼りましょう。公共政策大学院のプログラムや歴史について、ミシガンのフォードスクールの方がすごくわかりやすくまとめているので、ご紹介させていただきます。

outernation@blog 公共政策留学記@ミシガン 大学院受験1
outernation@blog 公共政策留学記@ミシガン 大学院受験2



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by knj79 | 2009-09-26 12:41 | 公共政策大学院(GSPP) | Trackback | Comments(0)

Rules of Thumb

来週の経済学ゼミで、行動経済学の論文に関するディスカッションリーダーを任されているので、引き続き論文を読んでいる。

僕たちは何かを選ぶ時、本来ならそれぞれの選択肢について情報を集めて良し悪しを分析して決めるのがいいんだろうけど(たとえばパソコンを買うとき、選挙の投票先を決めるとき)、そういったことを考えるのは面倒なので(Deliberation cost=深く考えるコストが大きい)、もっと単純な、経験的に得られる簡単なルールによって決めていることが多い。

このようなルールのことを、行動経済学ではRules of Thumbと呼んでいる。ビュッフェスタイルの食堂で、いくつか種類があったら、少しずつ同じだけとるとか、大事なことを決めるときには身近にいる信頼できそうな3人の意見を聞くとか、とりあえず周りの人のしていることを真似してみるとか。うまくいかなければ、その決め方を少しずつ変えて、うまくいくように修正していく。

このRules of Thumbは、Deliberation Costを劇的に下げるので、多くの場合には不可欠といっていいのだが、時に非合理な(本人の利益に反する)行動をとらせてしまうことになる。いろいろな失敗のタイプが示されていて、なんというか、経済学の論文というよりは、人生訓の本を読んでいるみたいだ。
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by knj79 | 2009-09-25 15:53 | 公共政策大学院(GSPP) | Trackback | Comments(0)
経済学のゼミでは、政府の市場への介入はどのような場合に許容されるか、どのような方法での介入が効果的か、という古典的な、しかし重要なテーマを論文を読んで考えている。もう少し正確に言うと、消費者(需要側)、及び生産者(供給側)の判断・行動を、どのような場合に、どれだけ政府に委任(delegate)すると、社会全体として効率的か、ということを検討している。

そのゼミで、行動経済学の主要論文をアサインされ、面白かったので他にもいろいろと探して読んでみた。政府の役割を考えるというテーマだと、行動経済学や情報の経済学、取引費用経済学(というのかな?Transaction Cost Economics)が極めて重要だ。

量子力学や相対性理論を持ち出さなくても、ニュートン力学(古典力学)が日常スケールの運動を記述するのに近似として十分なように、古典的な経済学も多くの場合に「近似」として有効だ。モデルというのはシンプルであればあるほどよい。

しかし、個人や企業が古典的な経済学で予想する行動をとらない場合も多い。行動経済学では、人間の情報処理能力には限界があり(Boundedly rational)、そのため非常に単純なルールを使って意思決定をしていることや、その結果として時に合理的でない(本人の利益を最大化していない)行動をとることを実験などで明らかにする。心理学の論文のようで、まあ、読んでいて非常に面白い。実際心理学者が書いているものも多いわけだが。

情報をきちんと提供すれば個人や企業が各自で考えてそれぞれの利益、ひいては社会全体の利益を最大化できるはず、というのが古典的な経済学が教えるところだった。アメリカにいると、この考え方が非常に支配的だということがよくわかる。野球場のネットのカバー率が低いこと(ライナーが飛んでくると怖い)、国立公園に柵やガードレールがあまりないこと(これも怖い)、小中学校の清涼飲料の自販機を規制しないことなどは、いちいち消費者や生産者の行動を制約するよりも、使用者がリスクを勘案して行動することが効率的という思想から来ていると思う。

しかし、いくつかの条件がそろった場合には、社会の多数派が自らの利益に反する判断(失敗)をしてしまうことが、ある程度行動経済学の知見を使って予測できる。そんなときには、政府が消費者や企業の代理人として情報を集め、合理的な判断を行い、選択肢を(狭めて)提供することも許されるだろう。

しかし、これってパターナリスティック。実はもう少し慎重になるべきで、ざっくり言うならば、
・ 合理的な判断をできない場合に政府が代理人として判断をすることによって結果的に得られる利益
・ そんな中でも合理的な判断ができる人が、選択肢を狭められることによって被る不利益
・ 政府の情報収集、判断、政策実施に要する費用
を全部足し合わせて、プラスになれば、政府が代理人になってもよいということである。

政策を作る側としては、なんとなくそうだろうなと思っていたことが学問として明らかにされていく感じで、結論だけ聞くと「何をいまさら」感があるが、政策を作る際に行動経済学はプラクティカルな概念整理の道具として使えると思う。


9月はバークレーの一番暖かい月。芝生の上でフリスピーをしたり、教科書を夢中で読んだりする人が多い。
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by knj79 | 2009-09-24 14:46 | 公共政策大学院(GSPP) | Trackback | Comments(2)

実務家の務め

経済学のゼミでは、行動経済学や新制度派経済学などの分野で政策を提案・分析している論文が毎週5つ宿題として課され、それについて2時間議論する。そして、一学期かけて自分の興味のある政策課題を解決する経済学的分析をすることがこの授業のゴール。

今日のフリードマン先生での言葉。

「これらの論文で提案されているような経済学に基づく政策やコンセプトは、実際にはほとんど実現することも、政策立案に利用されることもない。経済学者が大学でいくら論文を書いても、メディアで提案しても、それが政策になることはなかなかないのが現実だ。

こういった経済学に基づく政策が社会にでて実現するのは、君たちのような実務家が、GSPPやその他の大学院で経済学の教育を受けたのちに政府に入り、何としても解決したいと思える課題に出会い、経済学をツールとして政策を立案するときだけだ。

それには一人では難しい。同じような教育を受けた仲間を見つけ、政策を練り上げることも大切だ。

ここにいる君たちが、これから情熱を傾けられる政策課題を見つけ、経済学を活用して問題解決をしてくれることが、私の願いだ。」




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by knj79 | 2009-09-22 17:00 | 公共政策大学院(GSPP) | Trackback | Comments(0)

経済学の言葉で話す

経済学に限らずだと思うけど、学問って、それぞれ固有の用語と文法と思考パターンをもった言語なんだと思う。

一度それを理解すれば、その言葉で書かれたものを理解することができる(インプット)し、その枠組みの中で身の回りのことをとらえなおしたり、表現したり、それを使ってみる(問題解決する)ことができる(アウトプット)。

そして、言語と同じで、身につけるにはとにかく言葉を使うこと。聞いて、読んで、話して、書くこと。このブログでも練習してしまうと思うけど、ご容赦ください。
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by knj79 | 2009-09-20 10:39 | 公共政策大学院(GSPP) | Trackback | Comments(0)
リーダーシップの授業では、授業やリーディングでそのフレームワークを学ぶとともに、そのフレームワークを使って身の回りのことや過去の経験を振り返って日記(Journal)をつけることになっている。

なーるほどねえ、と毎回の授業やリーディングでは深く感心しているのだが、自分の経験を振り返ると、正直耳が痛い話ばかり。あのときもっとこうしておけば、とか、あれはここに書いてあるやってはいけないありがちな失敗そのものじゃないか、とか。少人数で話し合うディスカッションセッションでは、みんなで「考えると落ち込むよね」と笑いあっている。

非常にあいまいなクラスで、テストがあるわけでも補修があるわけでもないので、きちんと身につくようにいちいちその日記にフレームワークをまとめたりしているので、コピペしてみる。

リーダーシップにはいくつかの段階があるが、まず最初は同じ考え・問題意識を持つ人たち(hidden community)を探し出し、グループを立ち上げることから始まる(出来上がった組織の場合にはその限りではない)。

この段階で最も重要なことは何だろうか?

それは、グループの立ち上げに参加する一人ひとりが、このグループの中で安全だと感じられることだという。そして、リーダーの第一の仕事は、このSafe environmentを作り上げることにある。

グループの立ち上げに際しては、誰もがみな多かれ少なかれ、本当にこのグループに入っていいのか、疑心暗鬼である。たとえば、何かを提案すれば仕事を押し付けられたり、意見を言えば攻撃されるような場になってしまっているのであれば、そのグループはすぐさま崩壊する。最初の段階は、みな、自分がどこまでコミットしていいのか、する価値があるのか分からない非常にもろいグループだから。

強制力のあるグループ(たとえばJob Assignmentで明確化されたチーム)であればここは重要ではないのだが、何か新しいことをするにあたっては、常にこのフェイズを乗り越えなければいけない。

万能の答えはないが、この段階では、メンバーが安全だと感じられているかどうかに細心の注意を払い、グループに参加することがメンバー一人ひとりの利益になることを確信してもらえるところまで持っていくことがリーダーシップの第一の関門である。
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by knj79 | 2009-09-17 17:43 | 公共政策大学院(GSPP) | Trackback | Comments(0)

今学期の授業

秋学期の授業の候補についていろいろ悩んでいたが、ようやく決まった。

リーダーシップと戦略(ボブ・ライシュ教授)、ミクロ経済学的組織・制度分析(リー・フリードマン教授)、政策とビジネスから見た環境と技術(マーガレット・テイラー教授)、論文執筆(マーガレット・テイラー教授)。

今学期は、昨年受けた授業のような、毎週プロブレムセットを解いて中間・期末試験を受けるレクチャー形式の授業とは全く異なり、論文執筆とグループワークが主。リーダーシップ以外の3科目は、教授と一対一で、あるいは少人数でディスカッションを重ねてペーパーを書く。ようやく、大学院生らしい研究生活が始まる。(とはいえ、博士論文のようなアカデミックなものではないが。)

ちなみに、来学期は修士論文の執筆だけなのだが、この3つの論文は、修士論文の一部分としたい。それを考えると、今書くことを決めることにより、修論で何を書くかもある程度決まってくることになる。

9月21日が概要の提出期限なので、頭を絞って考えたい。
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by knj79 | 2009-09-08 06:37 | 公共政策大学院(GSPP) | Trackback | Comments(0)
そういえば、GSPPのキャリアオフィスから、この夏のインターン先の分析データが送られてきていたので、簡単にご紹介しておく。

以前どこかにも書いたが、GSPPは夏に10週間、フルタイム(週40時間以上)インターンをすることが卒業要件となっている。他の公共政策大学院では、職務経験が数年ある場合には、サマーインターンが免除になることが多いのだが、GSPPではこれを認めていない。といっても、インターン先探しも含めたインターンの経験はかけがえのないものになること間違いなしだし、キャリアオフィスのサポートも手厚いので、心配する必要はありません。

今年の傾向として、留学生は国外またはDCで、アメリカ人はベイエリア、サクラメント、DCでインターンをすることが多かった様子。

インターン先は結構ばらけていて、多かったのは上から連邦政府7名(OMB、GAO、CIA、DOE)、カリフォルニア州政府5名、サンフランシスコ市政府5名、世界銀行4名、UN3名といったところ。異色なのとしては、入学前にアナウンサーをしていた子が、CBS Evening Newsでインターンをしている。なお、Class of 2010の人数は約80人。

日本との違いを一番感じるのは、NPOでのインターンの割合の高さ。なんと4割強にも上る。医療、環境、貧困削減、ありとあらゆる分野で、地域に密着した活動を展開するNPO。人材の質も専門性もきわめて高い。単なる市民活動、という感じではないのだ。政府や企業とも、十分に伍して戦える。余談だが、留学前にNPO支援の仕事をしていたことがあるので話には聞いていたが、実際に目にするとあまりに何もかも違いすぎて、どう参考にしていいのか。。

SECTOR DEMOGRAPHICS %
  Public 41%
    International Government 10%
    Federal 23%
    State 23%
    Local 26%
    Academia 19%
  Non-Profit 43%
  Private 16%

GEOGRAPHIC DISTRIBUTION %
  California 59%
    Bay Area 89%
    Sacramento 11%
  Washington DC 23%
  New York 3%
  International 16%
    Countries: Brazil, Cambodia, Ecuador, France, India, Japan, Malaysia, Mexico, Pakistan, Philippines, South Korea, Thailand
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by knj79 | 2009-09-07 06:48 | 公共政策大学院(GSPP) | Trackback | Comments(0)
日本でもよく知られるGSPPの超大物教授、ボブ・ライシュことRobert Reich教授によるコア授業、Leadership & Strategyが始まった。これがすこぶる面白い。

オバマ政権の重要なブレーンでもあり、長年アメリカの経済政策に多大な影響を与えてきたボブ(と呼ぶことを受講者は最初の授業で強要される)。CNNなどニュースメディアへの露出はすさまじい。ラジオ番組を持っていたりもする。先の大統領選の際は、ヒラリーではなくオバマを支持したことが大きなニュースとなり、終盤では毎週CNNに出演し、さながらオバマのスポークスマンのように思えたものだ。

自身のクリントン政権での労働長官時のリーダー経験など交えた話には迫力があり、何より話すのが圧倒的にうまい。これぞアメリカ、という授業である。

ほぼ自分の宿題確認用だが、シラバスを抜粋して貼り付けておく。この授業を受けるためにGSPPを志望するというのも、あながちおかしくないくらいの看板授業だ。




Leadership and Strategy

Fall term, 2009
PP-260
Goldman School of Public Policy
Professor Robert B. Reich

Purpose of the course: To acquaint you with the basic principles and practices of leadership, defined as the ability to focus a group’s, an organization’s, or a public’s attention on common problems and to mobilize necessary energy and resources to solve or ameliorate them. We will be examining public and not-for-profit organizations, advocacy groups, and individual “change agents,” all seeking either to improve service delivery, institute new policies, or empower those who need more voice.

We’ll begin with the understanding that the capacity to lead is different from the possession of formal authority. Although formal authority may aid in the job of leadership, there are many people with formal authority who do not lead and many leaders who lack formal authority. We will also examine the important role of “social contracts” – norms and ideals about what people owe one another as members of a group or society (or even the human race); the inevitable gap between those ideals and day-to-day realities; and the cognitive dissonance between ideals and realities as providing a normative basis for social leadership. We’ll be looking at the ways in which organizations and societies use denial, escapism, scapegoating, and cynicism as means of avoiding what needs to be done to narrow that gap, and how leaders overcome these “heat-deflecting” strategies. It is hoped that, in learning to apply this framework and the principles that flow from it, you will further develop your own capacities for leadership of groups, organizations, and of society. .

Requirements: As a member of this course, you will be expected to attend all lectures (which normally run from 10 to 11:30 am on Mondays, with an optional “salon” discussion from 11:30 to noon); to attend a weekly two-hour “leadership laboratory” conducted by Graduate Student Instructors during the term; to complete exercises for those labs, including a leadership exercise for the entire class; and to keep a journal of the insights you glean during the term, and of how they may apply to you and your future practice of social leadership. Grading will be based on class participation, lab participation, and written assignments, and journal.

Week 1. Understanding leadership.

August 26. Entire class: Introduction. The goals of this class. Overview of the semester.

CASE:
“Aaron Friedman” from The New Yorker.

Takeaways: The purpose of the course, how the course fits into the core curriculum, the elements of leadership, the paradox of leadership, the difference between formal authority and leadership, and the meaning of “personality drugs.”


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Week 2. The Essence of Leadership: Sources of Authority and Feedback.


August 31. Entire class. Sources of authority and feedback. What makes a “great group.” The role of the labs, and “master classes.”

CASES AND READINGS

Rosa Parks (from Brinkley, Rosa Parks: A Life, chapter 6);

Tommy the Bat Boy.

Ronald Heifetz, Leadership Without Easy Answers, chapters 2 and 3;

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September 2: First leadership lab: Forming a task group.

EXERCISE: Prepare for the lab a one-page summary-synopsis of your best-selling autobiography, to be published fifty years from now. Be prepared to share it.
READINGS:

Richard Hackman, Leading Teams, chapter 2 “A Real Team,” and chapter 3 “Compelling Direction.”

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Takeaways: Sources of authority and feedback, great groups and what they require, and the capacity to take “low-altitude” and “high-altitude” looks at the process.


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Week 3. Feedback mechanisms
(September 7. Holiday)


September 9. Leadership lab. Topic: Developing feedback mechanisms.

EXERCISE: Prepare for the lab a one-page memo on what you consider an ideal feedback mechanism for (1) assessing your ongoing performance in this course, (2) assessing the ongoing performance of your lab, (3) assessing the ongoing performance of this course, and then (4) making necessary corrections in each. Be prepared to discuss (and to implement, when and if possible).

READINGS:

Hackman, Leading Teams, chapter 4 “Enabling Structure,” and chapter 5, “Supportive Context.”

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Takeaways: Feedback loops, creating your own criteria and feedback systems, soliciting feedback, and developing performance measures – for yourself, for a group, for an organization.

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Week 4. Thinking institutionally while maintaining your ideals.

September 14. Entire class: Your own ideals and your organization’s mission.

CASES AND READING:

Alberto Mora. (From Jane Mayer, “The Memo,” The New Yorker);
Hugh Heclo, On Thinking Institutionally, chapter 2.
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September 16. Leadership Lab: What’s your responsibility? How can you “manage upward”?

EXERCISE: Prepare for the lab a one-pager on an instance where you have been less than satisfied with the performance of a superior, and how you have managed (or could have managed) the situation constructively.

READING:

Recommended: Robert Bolt, A Man for All Seasons.

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Takeaways: When you have a duty to resign, to “leak,” to go public, or take an issue to a higher authority; alternatively, when you have a duty to “salute” and accept what you consider to be inadequate performance of a superior; when and how you can “manage upward” to improve the situation.

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Week 5: Correctly diagnosing an organization’s problem and conducting the heat.

September 21. Entire class: Diagnosing correctly and locating the heat.

CASE AND READING

Audrey Simmons and the FAA.

Bardach, A Practical Guide for Policy Analysis, “Step One: Define the Problem,” pp 1-10.

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September 23: Leadership lab: How to find and conduct the heat.

EXERCISE: Prepare for the lab a one-pager on (1) what you consider to be an important problem for GSPP or U Cal Berkeley, or the city of Berkeley, (2) what criteria you have used to determine it’s a problem, (3) what’s standing in the way of the problem being addressed. Be prepared to discuss.

Takeaways: “Heat” as cognitive dissonance between mission and reality, “heat shields” and “heat conductors,” the peril of “relations” jobs, the importance of pacing and sequencing.

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Week 6: Conducting the “heat” between conflicting groups, and negotiating solutions.

September 28. Entire class: Policymaking in a Democracy


CASE AND READINGS:

Managing Environmental Risk: The Case of Asarco.

Heifetz and Linsky, Leadership on the Line, chapters 5 and 7.

Reich, The Power of Public Ideas, introduction.


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September 30. Leadership lab: Negotiating solutions.

EXERCISE: write a one-pager on an example of an inter-group conflict you’ve observed or experienced, and how a “positive-sum” solution was or could have been achieved. Be prepared to discuss.


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Takeaways: The tension between interest-group intermediation and net-benefit maximization, and also between creating value and claiming value; ways to put responsibility back on to conflicting parties.

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Week 7: Conducting the “heat” society-wide, through social movements.

October 5. Entire class: Social movements and social change.

CASE:

Martin Luther King, Jr., and the Montgomery Bus Boycott. (From Taylor Branch, Parting the Waters, ch. 4, “The First Trombone;” ch. 5, “The Montgomery Bus Boycott.”)

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October 7. Leadership lab: Moral visions.
EXERCISE: Prepare for the lab a one-pager on a powerful moral vision today, and how it is capable of supporting leadership on an important public policy. Be prepared to defend your view about why you believe it to be a powerful moral vision, and why and how it lends support to policy change.

READINGS:

Bono, “Address to the National Prayer Breakfast,” February 2, 2006.

Ralph Reed, Politically Incorrect: The Emerging Faith Factor in American Politics, chs. 13, 14, 17.

Robert Bellah, Habits of the Heart: Individualism and Commitment in American Life, ch. 7, “Getting Involved.”

Takeaways: The “social contract,” why social movements are based on moral visions about the social contract, how social movements gain momentum, why they are difficult to sustain, and how they differ from campaigns.
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Week 8: Enlisting Others

October 12. Entire class: The uses of story and narrative

READINGS:

Hanna Rosin, “Life Lessons: How Soap Operas Can Change the World,” The New Yorker, June 5, 2006;

Barak Obama, Speech to the Democratic National Convention, 2004.

George Lakoff, “The PolicySpeak Disaster for Health Care”

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October 14: Leadership lab: Using your story, listening to others, and enlisting them.

EXERCISE: Prepare a one-pager on “your story”of why you’re dedicated to some campaign, movement, ideal or cause, and why you want others to join you. Be prepared to share it.

READING: Kim Bobo et al., Organizing for Social Change, chs. 4, 5, 7, 10, and 12.

Takeaways: Why stories are powerful motivators, how they can be used and abused, why personal stories are important in enlisting others; understanding organizational stories, movement stories, societal stories.
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Week 9. Overcoming denial and escapism.

October 19. Entire class: “The Four Horsemen of the Work-Avoidance Apocalypse”

VIEWING AND READINGS:

Please make sure you have seen both “An Inconvenient Truth” and “Hotel Rawanda.”

Nicholas Kristof, “Genocide in Slow Motion,” The New York Review of Books, February 9, 2006; “Heroes of Darfur,” New York Times, May 7, 2006.

Albert Hirschman, Exit, Voice, and Loyalty, chapter 8.


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October 21: Leadership lab: Overcoming denial and escapism.

EXERCISE: Prepare a 750-word oped, designed to overcome denial or escapism among those who will read it. Be prepared to share it.

READINGS:

Howard Gardner, Changing Minds, ch. 1, “The Contents of the Mind.”

RECOMMENDED (and for extra credit): Read one of the following books and explain in a 2-pager how the author overcame the public’s denial and escapism about the issue at hand:

Ida Tarbell, The History of the Standard Oil Company;
Upton Sinclair, The Jungle;
Ralph Nader, Unsafe at Any Speed;
Michael Harrington, The Other America;
Barry Goldwater, The Conscience of a Conservative;
Betty Friedan, The Feminine Mystique;
(Or pick another.)

***

Takeaways: How one recognizes organization or societal denial, and differentiates it from escapism; the roles of facts, analyses, and images in overcoming denial or escapism; the roles of artists, muckrakers, and investigative reporters; the centrality of pacing and sequencing; the importance of “catalytic” events; why, as “exit” becomes easier, the job of leadership becomes more challenging.

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Week 10. Overcoming scapegoating and cynicism

October 26: Entire class: The tendency to scapegoat, in organizations and societies. The work avoidance mechanism of cynicism.

CASE AND READINGS:

Michael Brown and Hurricane Katrina (from news clippings).

James W. Dean, Jr. et al., “Organizational Cynicism,” Academy of Management Review.

Albert Hirschman, “Reactionary Rhetoric,” The Atlantic Monthly.

Martin Luther King, Jr., Speech August 28, 1963, Washington, D.C.

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October 28: Leadership lab: Overcoming scapegoating and cynicism

Takeaways: The danger of organizational and societal scapegoating, how to distinguish it from holding people accountable for their misfeasance or nonfeasance, how societal scapegoating can be used by groups and societies to avoid doing hard work, leadership versus demagoguery in times of social stress, cynicism as a barrier to social change, the media and cynicism, the importance of small victories and large visions in seeking to overcome scapegoating and cynicism.

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Week 11: The perils of leadership.

November 2: Entire class.

READINGS:

Heifetz, chapter 10, “Assassination.”

Other readings to be distributed.

Takeaways: The dangerous seductions of leadership, and how to overcome them. In overcoming both denial and escapism, the dangers of marginalization and burnout. The seduction of righteousness, the dangers of messianism and martyrdom.


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November 4: Leadership lab: Preparation for presentations.

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Week 12:

November 9: Leadership Lab: Preparation for presentations.

November 11: Leadership Lab: Preparation for presentations.

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Week 13:

November 16 and 18: Entire class: LEADERSHIP LAB PRESENTATIONS AND FEEDBACK

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Week 14:

November 23 and 25: Entire class: LEADERSHIP LAB PRESENTATIONS AND FEEDBACK

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Week 15:

November 30 and December 2: Entire class: LEADERSHIP LAB PRESENTATIONS AND FEEDBACK

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Week 16: Conclusions, Summary, and Your Brilliant Careers.

December 7: Leadership labs meet separately.

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December 9: Entire class: Looking back on the term, and forward.
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by knj79 | 2009-09-04 13:06 | 公共政策大学院(GSPP) | Trackback | Comments(0)